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守りと攻めの両面から個人と組織の健康を一体的に実現する
アドバンテッジリスクマネジメント社長の鳥越慎二氏がホストを務め、「人材戦略と健康経営」について語り合う対談シリーズも今回が最終回。産業界全体を見渡しても、最も先進的な健康経営を推進している中外製薬から、上野幹夫副会長と海野晋哉上席執行役員のお二人をゲストに迎えた。企業価値向上に向けた戦略的課題として健康経営中外製薬代表取締役副会長 上野幹夫氏鳥越：御社が「健康経営」に注力している背景について教えてください。上野：“人財力”こそが企業力のベースであるという考え方が背景にあり、企業価値向上と持続的成長に向けた戦略的な課題として取り組んでいます。 当社の歴史を遡れば、１９６０年半ばに祖業である一般用医薬品事業の売り上げが大きく落ち込み、危機的な状況を迎えたことがありました。そのとき、再建を期して当時の社長が打ち出したのが、「経済性」「社会性」「人間性」という経営の３原則です。 当社グループでは、この３つの基軸を高い次元で融合させることが、企業価値の向上につながると考えて、経営に取り組んできました。 経済的、すなわち売り上げや利益の 成長だけではなく、「世界の医療と 人々の健康への貢献」という製薬企業 としての社会的使命を重視する。 そのためには、事業の担い手である従業員 が、心身ともに健康でいきいきと働き、１００％の能力を発揮できる環境を常に整えなければなりません。それができてこそ、企業としての永続的な発展が現実のものとなると私たちは考えています。中外製薬上席執行役員人事統轄部門長 海野晋哉氏海野：当社が「ダイバーシティ＆インクルージョン」（Ｄ＆Ｉ）や、一人ひとりの働きがいと生きがいを高める「ワークライフシナジー」に注力しているのも、同じ理由です。 世界有数の製薬企業であるスイスのロシュと２００１年に戦略的アライアンスを締結したことをきっかけに、当社は一般用医薬品から撤退し、医療用医薬品、なかでも新薬に事業を特化しました。それ以降は、いかに革新的な新薬を創出できるかどうかが、当社の企業価値を高め、持続的に成長できるか否かを左右する最重要テーマとなっています。 革新的な新薬というイノベーション を生み出す組織風土づくりには、多様な価値観や専門性を持った人財を確保し、そうした従業員が存分に活躍できる環境を整備することが欠かせません。それが、人事部門に課せられた至上命題だと考えています。（この資料のダウンロード期間は終了いたしました）
「ヒト」起点へのビジネスモデル変革を全社員の働きがい創出によって実現する
アドバンテッジ リスク マネジメント社長の鳥越慎二氏がホストを務め、「人材戦略と健康経営」をテーマに語り合う対談の第２回。今回は2018年7月に長期ビジョン「変革2027」を公表した東日本旅客鉄道（JR東日本）の喜㔟陽一常務取締役をゲストに迎え、新たな成長戦略と人材育成のビジョンについて聞いた。「鉄道インフラ」起点から「ヒト」起点のビジネスへ鳥越：グループ経営ビジョン「変革２０２７」を発表されましたが、経営環境の大きな変化を踏まえて、ＪＲ東日本は今後どのように変革を進めていくのでしょうか。東日本旅客鉄道常務取締役 喜㔟陽一氏喜㔟：経営環境の大きな変化として、まず考えなければならないのは、人口の減少です。東北・上信越地方では、２０４０年までに３割近くの人口減少が見込まれていますし、首都圏でも25年以降は緩やかに人口が減少していく見通しです。加えて20年以降は、働き方の変化やインターネット社会の進展、自動運転技術の実用化などによって、鉄道による移動ニーズが縮小するリスクが予想されます。 また、人工知能（ＡＩ）やＩｏＴなど新たな技術が非常な勢いで進化しており、我々の仕事に高度化が求められるとともに、事業のあり方自体も変革を迫られています。 そしてもう１つは、加速するグローバル化です。従来の延長線で考え、行動していては、こうした環境の激変には適応できません。 我々は、いまこそグループ全体が新しい時代に向けて変革をスタートさせる時と位置づけました。そして、変化に対応するだけではなく、むしろそれを先取りしていくぐらいの気概を持って、「鉄道インフラ」を起点としたビジネスから、「ヒト」の生活における「豊かさ」を起点として新たな価値やサービスを創造するビジネスに転換することを決意しました。「ヒト」とは、お客さまや地域の皆さま、また事業を海外に展開した先にいらっしゃる新しいお客さま。さらに株主や投資家も入ります。そして、忘れてならないのは、変革の主役である社員やその家族です。アドバンテッジ リスク マネジメント代表取締役社長 鳥越慎二氏 当社グループのすべての基盤は「信頼」であり、今後それをさらに確固たるものとしていきます。そして、ヒト・モノ・カネ・情報などがさまざまに交流するネットワークと、その交流の拠点となる駅を有するという当社グループの強みを最大限に活かし、新たな価値やサービスを創造していく方針です。 そのためには、グループで働く社員一人ひとりが、「自らが変革を担っている」という強い当事者意識を持ち、行動を変えていかなければなりません。「豊かな未来」を創造していくうえで主役となるのは社員であり、仕事を通じて達成感や成長感を得られること、つまり働きがいを創出していくことが、「変革２０２７」を達成するうえで重要なカギになると考えます。 （この資料のダウンロード期間は終了いたしました）
社員の成長こそが企業競争力になる働きやすい環境整備は欠かせない投資
アドバンテッジ リスク マネジメント社長の鳥越慎二氏がホストを務め、人材戦略と健康経営への取り組みについて語り合うシリーズ対談をお届けする。第１回のゲストには三菱商事の広報・人事部門を担当する常務執行役員の村越晃氏を迎え、三菱商事らしい新しい働き方と新たな中期経営計画に基づく人材育成のビジョンを聞いた。エンゲージメントの高さに特徴鳥越：当社のデータによれば、御社の従業員の仕事に対するエンゲージメントは、他社と比較しても非常に高くなっています。その要因についてどうお考えですか。三菱商事取締役常務執行役員 村越晃氏村越：商社は生産設備などの有形資産をあまり持ちませんから、間違いなく人が最大の資産です。働きやすい環境のなかで社員一人ひとりが成長し、能力を最大限に発揮することでしか、組織としての競争力を発揮できませんし、それがなければ会社としての発展もありません。ですから、働きやすい環境づくりに投資を惜しまないのは、メーカーが研究開発投資、設備投資を惜しまないのと同じことです。 それを前提としたうえで、なぜワークエンゲージメントが高いのかを考えてみると、やはり人が働きがいを感じるのは、いかに自分が必要とされているか、自分が活躍できるフィールドがあるかを実感できたときだと思います。 かつて「商社冬の時代」といわれ、トレーディング主体の商社は中抜きされ、社会から必要とされなくなると指摘された時代がありました。その後、我々はトレーディングから資源や事業に投資して利益を得る「事業投資」へ、さらに現在は、関わる事業に人材を送り、大きく育てる「事業経営」へとビジネスモデルを変革し、会社を発展させることができました。 ただ、この変革はカリスマ経営者がトップダウンで実行したものではなく、一つひとつの事業ユニット、一人ひとりの社員が、対面する業種・業界の求められている変化に向き合い、自分たちは次にどうすべきかを懸命に考え、自らを変化させてきた、その積み重ねの結果です。 自ら変化できるというのは、自ら成長していけるということでもあります。自らを変化させた結果、取引先やパートナー企業から必要とされ続け、活躍できるフィールドが新たに広がっていった。そこに成長実感や働きがいを感じている社員が多いのかもしれません。鳥越：そもそも「変化に向き合い、自らを変化させ、成長させる」というその人自身の基本的な姿勢が必要です。弊社ではそれを「メンタルタフネス」と呼び、意識的に身につけることを推奨しています。御社の場合は、社員の方々がそうした資質を持っており、さらには環境変化によってその資質が強化されていったのかもしれません。御社にはもともと成長意欲の高い人が集まっているのでしょうか。村越：採用にあたって「自ら成長していくんだ」という強い意欲があるかどうかを重視しているのは確かです。アドバンテッジ リスク マネジメント代表取締役社長 鳥越慎二氏 鳥越：採用段階で成長欲求を見極めるのは、難しいのではないですか。村越：おっしゃる通り、人の本質を見抜くのは簡単ではありません。 採用担当者や面接官には、「入社後に修正できる資質やスキルでは選ばないでくれ」と言っています。書類選考やペーパーテストで絞り込むのは応募された方の半数程度までで、そこから先は30代の若手、40代の中堅、50歳前後の部長クラスによる3段階の面接で選びます。役員面接はなく、部長クラスが最終面接です。 新入社員と役員が一緒に仕事をする機会はめったにありませんし、あったとしてもほんの短い時間です。でも、30代は「自分と一緒に働く人たち」、40代は「10年後の頼れる中堅社員」、部長クラスは「将来を託せる人材」という、より長期的かつ身近な目線で人を見ることができる。つまりは、「未来の仲間として一緒に働きたいと思えるか」が、面接における最大の判断基準です。結果として、我々が求めている人材を採用できていると思います。（この資料のダウンロード期間は終了いたしました）